Wie heeft een manager nodig?

Bij het IT bedrijf Schuberg Philis (opgericht in 2003) werken 200 medewerkers, waarvan geen enkele manager. Ziekteverzuim en personeelsverloop staat te boek als de laagste in de markt, werknemers- en klanttevredenheid als hoogste.

Ieder jaar voert Intermediair in samenwerking met Effectory een onderzoek uit naar de beste werkgevers in Nederland. Jaarlijks beoordelen ruim 200.000 medewerkers meer dan 300 werkgevers. Criterium daarbij is de mate waarin de werkgevers de werknemers in staat stellen het beste uit zichzelf te halen. Denk hierbij aan een positief werkklimaat, arbeidsomstandigheden, leiderschap, ontwikkelingsmogelijkheden en arbeidsvoorwaarden. Sinds 2011 staat Stichting Buurtzorg Nederland (SBN), een sterk groeiende zorginstelling uit Almelo met meer dan 8000 werknemers, drie keer op de eerste plaats en één keer tweede. En dat voor een bedrijf dat in 2007 is opgericht. Gerenommeerde als Shell, Aegon en KLM hebben het nakijken.

SBN en Schuberg Philis tonen aan dat managers kennelijk niet nodig zijn voor gemotiveerde en productieve medewerkers. Hun manier van mensen organiseren gaat uit van vertrouwen. Uitgangspunt is dat de mens geneigd is tot het goede. Precies dit gegeven is ook één van de uitgangspunten in het personeelsbeleid van Google. Door medewerkers vertrouwen en autonomie te geven, weet Google de productiviteit van medewerkers te verhogen.

Doordat een manager sturing en controle uitoefent, voelen medewerkers zich als vanzelf minder verantwoordelijk voor het eindresultaat. Het gegeven vertrouwen is op zijn minst voorwaardelijk aanwezig.

Organisaties, waar managers nadrukkelijk de gang van zaken bepalen en controleren, creëren, vaak onbewust, angstig, volgzaam en passief gedrag onder de medewerkers. Dit heeft ongetwijfeld direct zijn weerslag op de productiviteit, maar ook op zaken als werkplezier en creativiteit.

Het paradoxale is nu, dat managers eigenschappen als initiatief, verantwoordelijkheid en ondernemerschap bij medewerkers willen stimuleren, omdat men het belang ervan voor de organisatie onderkent.

Criticasters zullen zeggen, dat mensen nu eenmaal controle en leiding nodig hebben. Dat een dergelijk concept mooi is maar zeker niet bij hun organisatie zal werken. Waarschijnlijk is dat ook zo. Bovengenoemde bedrijven hebben gemeen, dat ze relatief jong zijn en niet belast zijn met een verleden.

Er bestaan interventieprogramma’s, waarmee consultants en coaches proberen om organisaties om te turnen tot initiatiefrijke, klantgerichte en ondernemende bedrijven.

Het lijkt echter veel effectiever om medewerkers geleidelijk te bevrijden van hun managers. Dat zal voor velen even wennen zijn, maar hier kan (peer)coaching een uitkomst bieden. Medewerkers voelen zich dan niet aan hun lot overgelaten, maar nog meer serieus genomen in wie ze zijn en wat ze kunnen. Misschien begint het leven pas na de manager.

Drs Erik Reijtenbagh

Organisatiepsycholoog