Kun je succes voorspellen?

Zou Anouchka van Miltenburg voorzitter van de Tweede Kamer zijn geworden indien zij voor haar aanstelling een geschiktheidsassessment had moeten doorlopen? Waarschijnlijk niet, gelet op alle blunders en kritiek op haar functioneren. Om een voorzittersrol adequaat te kunnen uitoefenen, zijn een aantal kritieke competenties te benoemen, waarvan de aanwezigheid ervan vooraf goed is vast te stellen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan overwicht, emotionele stabiliteit, overzicht houden, zelfbeheersing en tact, gesprekstechnische vaardigheden en bovengemiddelde cognitieve vaardigheden.

Het is bij veel organisaties nog steeds gebruikelijk om een assessment center in te zetten om de geschiktheid van een kandidaat te beoordelen, maar kennelijk niet in de politiek. Daar spelen naast geschiktheid ook andere factoren een rol, zoals bijvoorbeeld partijpolitieke belangen. Het inschatten van talenten is lastig, zeker wanneer iemand een functie nog niet eerder heeft uitgeoefend. Bovendien is vaak de omgeving bepalend of talent wordt herkend. Een eerste violist kan schitteren in het concertgebouw terwijl hij of zij bij de ingang van een V&D filiaal wordt waargenomen als een straatmuzikant en niet meer dan dat. Waarneming, interpretatie en beoordeling is subjectief in worden meestal geleid door eigen vooronderstellingen en ervaringen.

Ook sollicitanten zijn niet altijd even betrouwbaar als het gaat om het maken van een realistische zelfinschatting. Veel gedrag vindt onbewust en context gebonden plaats. Bovendien censureren wij onszelf voortdurend via de wetten van de sociale wenselijkheid. Anders namelijk geen baan. Organisaties zijn geneigd te veel gewicht te geven aan formele functie-eisen, zoals opleiding en het aantal jaren werkervaring. Ze gaan daarbij te veel voorbij aan de rol van persoonlijkheidseigenschappen en soft skills, de juist bepalend zijn voor de match met de cultuur van de organisatie.

De behoefte aan zekerheid en objectiviteit in het voorspellen van toekomstig gedrag (lees: succes) blijft in de kern onveranderd groot. Zeker als het gaat om functies met een hoog afbreukrisico. Een eventuele mismatch loopt niet alleen flink in de papieren, ook de persoon in kwestie krijgt het een en ander te incasseren. Meestal leidt dat tot een herbezinning op motivaties en ambities.

Een enkeling is er van overtuigd reeds na de eerste handdruk te weten wat voor vlees hij in de kuip heeft. Deze gave – mocht ie bestaan – is slechts voor weinigen weggelegd. Het interview is de meest gebruikte toepassing in selectie-situaties. De voorspellende waarde (in vaktermen ‘predicitieve validiteit’) van een interview blijkt wetenschappelijk gezien echter tamelijk gering. Schmidt & Hunter publiceerden in 1998 een veel geciteerd en belangwekkend onderzoek, waaruit bleek dat een ongestructureerd interview in slechts 38% van de gevallen leidt tot een adequate voorspelling. Ongeveer één op de drie dus. Voert men dit interview evenwel op een gestructureerde wijze uit, dan stijgt de voorspellende waarde aanzienlijk, te weten naar 51 procent. Referenties, het aantal jaren werkervaring en meer nog leeftijd en grafologie (handschriftanalyse) blijken weinig tot niets toe te voegen als het gaat om het inschatten van iemands geschiktheid.
Opzienbarend was dat met behulp van cognitieve vaardigheden tests in ruim de helft van de gevallen het succes in de functie voorspeld kon worden. Dit is aanzienlijk hoger dan specifieke assessment center oefeningen, zoals de eeuwenoude postbak of een tweegesprek, waarbij de score niet hoger kwam dan 37 procent. Slimme mensen doen het dus vaak beter op hun werk.
Schmidt & Hunter concludeerden om opdrachten zo functiespecifiek en competentierelevant mogelijk op te zetten alsmede de aanwezige instrumenten en technieken te combineren. Bijvoorbeeld een gestructureerd interview in combinatie met analytische capaciteitentests, een simulatie en een persoonlijkheidstest: het assessment center. Op die manier kan de voorspellende waarde worden opgekrikt tot een significante 75%.
Het assessment center is begin jaren 80 van de vorige eeuw overgewaaid uit de USA, hoewel de methode al ten tijde van de Tweede Wereldoorlog een enorme push voorwaarts heeft gekregen. Destijds was er behoefte aan een snelle, efficiënte en effectieve methode om grote groepen militairen te screenen en in te delen. Officier, hospik of bestuurder van een tank? Het assessment gaf antwoord.

Bedrijven als AT&T en IBM gingen er na WO II mee aan de haal. In Nederland kwam de assessment center markt begin jaren tachtig in een stroomversnelling. Het GITP was één van de voortrekkers. Daarvoor heette het assessment nog een ‘psychotechnisch onderzoek’. Echter, sinds die introductie is er aan op de opzet en inhoud van een assessment niet veel veranderd. Wat er ondertussen – na 35 jaar – wel is veranderd is de wereld en het medium: het internet. Veel assessments worden tegenwoordig deels of geheel online afgenomen, inclusief de interviews en simulaties (serious gaming). Hoewel het assessment zich qua vorm dus anders aandient, is er in de kern dus weinig veranderd. Dit kennelijke gebrek aan innovatie zou je kunnen duiden als een impasse van de toegepaste arbeids- en organisatiepsychologie. Het is hoog tijd voor iets nieuws zou je denken. Echter, de Franse arts René Leannec (1781- 1826) vond begin 19e de stethoscoop uit en dit diagnostisch instrument wordt tot op heden nog gebruikt. Waarmee ik maar wil zeggen: nuttige zaken verdwijnen niet.
Wellicht dat de gehoopte vernieuwing gaat komen uit een geheel andere de hoek. Er zijn in Nederland al experts actief, die op basis van een DNA test voorspellingen doen over de commerciële talenten van een sollicitant. Moeilijk te geloven, maar u bent alvast welkom geheten in de 21e eeuw.

Erik Reijtenbagh
Oprichter TalentFactor
Organisatiepsycholoog & coach